Führung

Lesetipp: Das Führen planen

„Being a leader is like being a parent: You have to look at the big picture and sometimes say no–not only to the firefighters you lead but also to yourself, which sometimes is much more difficult to do.“ schreibt der us-amerikanische (freiwillige) Feuerwehrangehörige Tim Pillsworth in einer Kolumne für das FDIC-Magazin.

An dieser Stelle müsste nun der Runnig Gag mit der Frage nach dem Unterschied zwischen Feuerwehr und Kindergarten kommen, aber Pillsworth analysiert in seinem Beitrag ein Problem, das auch viele Feuerwehrleute in Deutschland haben: Führungskraft werden ist inzwischen relativ einfach, diese Tätigkeit mit Inhalt zu füllen, schon schwieriger. Pillsworth appelliert deshalb an die (jungen) Führungskräfte sich, analog zu einer Urlaubsreise mit der Familie, mit Stift und Papier – explizit hebt er die analoge Art des Schreibens vor! – eine „Road map“ aufzuschreiben, was wichtig oder weniger wichtig ist. Nur wenn man sich vorab im Klaren darüber ist, wohin man eigentlich will, kommt man auch ans Ziel. Schließlich fährt man auch nicht planlos in den Urlaub. Pillsworths Beitrag enthält auch Aspekte, die wir aus der FwDV100 kennen.

Wirklich neues schreibt er zwar insgesamt nicht, aber es zeigt sich, dass andere Länder vor den gleichen oder ähnlichen Herausforderungen stehen.

Zum Thema Stift und Papier: Ich plane meine Übungsdienste übrigens immer mit Stift und Papier, weil es, wie Pillsworths schreibt, in gewisser Weise eher den Blick für Dinge öffnet, die am PC, Smartphone oder Tablet nicht aufgefallen wären. [FDIC]

Vier Merkmale einer schlechten Führungskraft

Ein von mir gerne immer wieder aufgegriffenes Thema ist Führung. Ich bleibe bei der Aussage, das Ganze funktioniert nur, wenn eine Führungskraft den Respekt der Mannschaft hat. Diesen muss man sich nämlich verdienen.

Drüben beim PsyBlog wird die These vertreten, gut die Hälfte aller Führungskräfte seien inkompetent („Truly Horrible“). Gefühlt sind es mehr, aber das Thema ist ein anderes. Das Versagen lässt sich auf vier Aussagen reduzieren, nämlich:

  • Schlechte zwischenmenschliche Qualitäten, insbesondere solche, die herablassend agieren
  • Kriegen die Arbeit nie fertig. Zuviel versprochen?
  • Können kein „Team“ auf die Beine stellen
  • Und sind einfach zu  weit nach oben befördert worden

Ansschliessend wird versucht aufzuzeigen, warum so viele inkompetente Leute zu Führungskräften werden. Eine Kernthese dabei ist, dass sie selbstverliebte Narzissisten sind. Im ersten Anschein sehr angenehme Mitmenschen, doch bald stellt sich heraus, dass sie Beratungsresistent sind.

Kommt das bekannt vor?

Vom Können wollen, es aber nicht tun

Landauf, landab eine ganz interessante Erscheinung: der Mangel an Flexibilität, oftmals in Verbindung mit Eitelkeit. Die Rede ist von nur nominell vorhandenen Führungskräften bei freiwilligen Feuerwehren.

Die Übernahme eines Führungspostens bedeutet oftmals einen grossen Schritt in der Karriereplanung in der eigenen Wehr. Lange darauf hingearbeitet, sogar ab und an die Ellenbogen ausgefahren, oder – idealerweise – genau der oder die Richtige für den Job (was ja nicht immer gegeben ist).

Nun verhält es sich so, dass das Ehrenamt nicht dafür sorgt, dass das Brot zuhause auf den Tisch kommt. Je mehr ein Job Projektcharakter hat, also weg von der klassischen Schicht, um so ungleichmässiger die Arbeitslast.

Auch kann sich die Lebensplanung ändern, es treten angenehme Großprojekte auf,  beispielsweise die eigene Hochzeit oder gar Nachwuchs. Weniger gut, aber auch zeitraubend sind Krankheiten und sonstige unangenehme und scheußliche Probleme.

Hier aber entsteht zwischen dem Ehrenamt und der Brötchengewinnerei plus o.g. Nebenprojekte ab und an ein ziemliches Delta.

Umgangsprachlich: schwer zu versöhnen. Klemmt man sich erst Recht hinter dem Ehrenamt, leidet das Rest-Leben, übrigens somit auch indirekt das Ansehen in der Mannschaft. Geht man die Laststpitzen vernünftig an, wird das Ehrenamt zumindest eine Zeit lang leiden.

Nur: ein Rückschritt, ein Abtritt? Kommt nicht in Frage, man würde ja schliesslich das, was man erreicht hat, wieder abgeben. Dass das Gesamtsystem, die Organisation darunter leidet, das nimmt man wohlwollend in Kauf, falls man es überhaupt merkt.

Ganz konkret gesagt: Kommandanten, Wehrführer und wie sie heissen, werden auf Zeit gewählt. Sonstige Führungs(dienst)grade oftmals nicht.

Dass aber eine gewisse Flexibilität im Berufsleben – nicht immer, aber oft – gut funktionieren kann, sieht man an Sabbaticals, Elternzeit, Kur, und Ähnliches.

Also: warum geht das im Ehrenamt nicht? Nur zum Teil deswegen, weil es das System gar nicht vorsieht. Eher liegt es an den Einzelnen, auch mal zurücktreten zu können.

Tipp: man ist nicht unersetzlich.

Gute Führungskraft? Checkliste

Führung ist so ein komplexes Thema mit unheimlich vielen Facetten. Das Fundament beruht auf Respekt, das hatte ich hier in einem Artikel aus 2008 beschrieben. Im PsyBlog ist eine Checkliste mit 4+2 Kriterien nachzulesen, anhand derer man die Qualität der Führung auch quantitativ definieren kann (frei übersetzt)

  1. Entscheidungsfreudigkeit: Entscheidungen treffen, und zu diesen stehen
  2. Kompetenz: nur wenn man mit gutem Beispiel voran geht, wird man akzeptiert: auf Wissen und Können kommt es an
  3. Integrität: Vertrauenswürdigkeit ist Grundlage für Respekt
  4. Vision: Den Pfad in die Zukunft klar sehen und kommunizieren

sowie:

  • Bescheidenheit
  • Hartnäckigkeit

Unterm Strich ein gutes und effektives Werkzeug, um als Führungskraft herauszufinden, wo man steht. Zu wünschen ist eine Kultur, in der so etwas offen gehandhabt wird – leider, denke ich, ist das in den wenigsten Fällen so – aber das ist eine andere Diskussion.